W 2020 roku McKinsey & Company opublikowali raport o tym, jak powinny zmieniać się finanse w nadchodzącej dekadzie. Cztery kluczowe kierunki. Jeden cel: wynieść rolę finansów (i księgowości) na poziom, na którym realnie wpływają na biznes.

Dziś mamy 2025. Wiele firm ruszyło z transformacją. Inne – wciąż kręcą się wokół „optymalizacji procesów”. A przecież punkt ciężkości już dawno się przesunął.

Zobaczmy, które obszary decydują dziś o tym, czy dział finansów naprawdę robi różnicę – i co można z tym zrobić w praktyce.

Kiedy „taniej” to za mało

Większość zespołów finansowych ma za sobą lata intensywnej optymalizacji. Automatyzacja, outsourcing, usprawnienia procesów – to wszystko sprawiło, że codzienna obsługa finansowo-księgowa kosztuje mniej i działa szybciej. Ale właśnie dlatego coraz trudniej o kolejne oszczędności.

Dobre wiadomości? Liderzy finansów już dawno zrozumieli, że prawdziwy potencjał nie tkwi w dalszym cięciu kosztów, tylko w zmianie funkcji finansów: z operacyjnej na strategiczną. I to nie jest trend przyszłości – to się dzieje tu i teraz.

Co robią inaczej? Zamiast skupiać się tylko na rozliczeniach, angażują się w analizę, planowanie i podejmowanie decyzji biznesowych. Zamiast reagować na dane – tworzą wartość z danych.

To podejście nie dzieje się samo z siebie. Wymaga konkretnych zmian – i to w czterech kluczowych obszarach, które odróżniają zespoły finansowe z prawdziwym wpływem.

Gotowość, by wejść poziom wyżej, zaczyna się od prostego pytania: czy Twój zespół robi tylko to, co trzeba – czy to, co robi różnicę?

Obszar 1: Wyjście poza transakcje

Procesy transakcyjne – księga główna, należności, zobowiązania – to klasyczne pole do optymalizacji. Przez lata to właśnie tam szły największe inwestycje: w automatyzację, centralizację, outsourcing. Dziś wiele firm ma te obszary opanowane dość dobrze. Ale coś się zmieniło.

Kolejne usprawnienia w procesach podstawowych dają coraz mniejsze zwroty. To naturalne – koszty zostały już mocno przycięte, a możliwości dalszego „odchudzania” są ograniczone. I tu dochodzimy do sedna: jeśli finanse mają wnosić większą wartość, muszą przesunąć punkt ciężkości na działania, które naprawdę wpływają na biznes.

Liderzy finansów już to robią. Przenoszą zasoby – czas, kompetencje, uwagę – z operacji do analizy, planowania, zarządzania ryzykiem, doradztwa. To właśnie w tych obszarach tworzy się dziś przewaga. I nie chodzi tylko o technologie, choć automatyzacja czy machine learning odgrywają tu ważną rolę. Chodzi o decyzję: czy wykorzystujesz potencjał swojego zespołutam, gdzie naprawdę robi to różnicę?

Zespoły, które mają ambicję działać bardziej strategicznie, muszą zacząć od odpowiedzi na jedno pytanie: ile czasu Twoi najlepsi ludzie spędzają na przewidywaniu, a ile na tłumaczeniu przeszłości? Bo bez tej zmiany priorytetów żadna transformacja się nie wydarzy.

Obszar 2: Finanse jako lider danych

Danych jest coraz więcej. Ich jakość – różna. A potrzeba, żeby były spójne, dostępne, aktualne i… zrozumiałe – rośnie z każdym kwartałem. I choć w wielu firmach tematem danych zajmuje się dział IT albo cyfryzacji, to właśnie finanse mają unikalną pozycję, by spiąć wszystko w całość i narzucić standardy.

Dlaczego? Bo finanse są jednym z największych konsumentów danych w organizacji, a jednocześnie ich dostawcą. Codziennie przetwarzają ogromne wolumeny informacji – i to często na styku różnych działów. Bez dobrze zorganizowanego podejścia do danych, analizy finansowe, prognozy czy scenariusze stają się mało wiarygodne albo zbyt czasochłonne. A przecież nie o to chodzi.

Liderzy finansów zaczynają więc od podstaw: porządkują strukturę danych, ustalają reguły ich gromadzenia, czyszczenia i udostępniania. Współpracują z innymi działami, by wyznaczyć wspólne standardy i źródła prawdy. To nie jest wdzięczne zadanie, ale daje ogromną przewagę – pozwala szybciej analizować, podejmować decyzje i lepiej reagować na zmiany.

Coraz częściej inwestuje się też w „data backbone” – elastyczne, ale spójne architektury danych, które pozwalają podłączyć różne źródła, a jednocześnie zachować kontrolę nad tym, co trafia na biurko CFO. Do tego dochodzi automatyczne czyszczenie danych z pomocą algorytmów – mniej ręcznego dłubania, więcej czasu na wyciąganie wniosków.

W świecie, w którym dane to nowa waluta, finanse nie mogą być tylko ich użytkownikiem. Muszą być ich właścicielem i strażnikiem.

Obszar 3: Decyzje oparte na danych – szybko, celnie, bez złudzeń

Dane to tylko połowa sukcesu. Druga połowa to umiejętność przełożenia ich na konkretne decyzje – szybko, precyzyjnie i bez złudzeń. Bo w praktyce to nie brak informacji jest problemem, tylko ich nadmiar i chaos.

Dlatego liderzy finansów skupiają się dziś nie tylko na analizie, ale na tym, jakie decyzje z tej analizy wynikają. I jak szybko można je podjąć. To właśnie tu wchodzą zaawansowane techniki: predykcja, wizualizacja danych, debiasing – czyli eliminowanie błędów poznawczych, które potrafią kompletnie wypaczyć oceny i prognozy.

Ale sama technologia nie wystarczy. Potrzebne są nowe kompetencje – analityczne, komunikacyjne, biznesowe. Potrzebna jest umiejętność powiedzenia: „Oto co mówią dane. Oto co powinniśmy z tym zrobić. I oto jak to zakomunikować zespołowi zarządzającemu”.

To nie zawsze jest wygodne. Dlatego organizacje, które traktują rolę finansów poważnie, wzmacniają pozycję finansowych business partnerów. Nie jako osób od liczb, ale jako pełnoprawnych doradców zarządu. Potrzeba do tego ludzi z doświadczeniem, odwagą i umiejętnością zadawania trudnych pytań – takich, którzy potrafią nie tylko analizować wyniki, ale też zakwestionować założenia, na których te wyniki się opierają.

Szybsze, lepsze, trafniejsze decyzje to dziś często największa przewaga konkurencyjna. Ale nie biorą się znikąd. Finanse muszą zbudować zdolność nie tylko do liczenia, ale do prowadzenia rozmowy o tym, co z tych liczb wynika.

Obszar 4: Nowy model pracy działu finansów

Tradycyjna struktura działu finansowego – podzielona na silosy, z hierarchiczną drabiną decyzyjną – powoli przestaje się sprawdzać. W świecie, który wymaga szybkiej reakcji, bliskiej współpracy z biznesem i coraz szerszych kompetencji cyfrowych, model działania finansów musi się zmienić.

Liderzy zaczynają od podstaw: upraszczają struktury, skracają ścieżki decyzyjne, łączą zespoły analityczne i operacyjne w bardziej elastyczne układy. Zamiast pionów – sieci zespołów zadaniowych, które reagują na konkretne potrzeby organizacji. Zamiast rozdziału „my i oni” – współpraca finansów z innymi działami w ramach wspólnych sprintów i projektów.

Kluczowa zmiana to jednak nie reorganizacja – tylko ludzie i kompetencje. Dzisiejszy specjalista ds. finansów musi rozumieć nie tylko bilans, ale też dane, technologię i kontekst biznesowy. Musi umieć rozmawiać językiem operacji, sprzedaży i strategii. I musi być gotowy na zmianę – ról, narzędzi, perspektywy.

Dlatego najlepsze organizacje inwestują w rozwój. Tworzą matryce kompetencji, wspierają rotacje między działami i krajami, doceniają liderów, którzy rozwijają innych. Wiedzą, że przyszłość finansów to nie tylko AI i automatyzacja – to ludzie, którzy potrafią z tych narzędzi zrobić wartość.

I właśnie dlatego transformacja modelu pracy w finansach nie jest już tematem „na później”. To jeden z głównych warunków, by funkcja finansowa mogła być partnerem, a nie tylko dostawcą raportów.

Podsumowanie

Jeśli dział finansów (w tym księgowość) ma dziś pełnić rolę partnera w podejmowaniu decyzji, to nie wystarczy dobrze raportować. Trzeba przejść przez cztery konkretne zmiany: wyjść poza transakcje, uporządkować dane, podejmować decyzje na podstawie trafnych analiz i zbudować nowy model działania – bardziej zwinny, oparty na kompetencjach, a nie hierarchii.

Brzmi ambitnie? Tak. Ale to nie wizja przyszłości. To realny kierunek, w który już dziś idą najlepsi. I wszystko wskazuje na to, że ten kto nie nadgoni – po prostu zostanie z tyłu.

5.10.2025