Dni stają się dłuższe, słońce świeci coraz mocniej, a świat budzi się do życia po zimie. Wiosna to czas odrodzenia – dla wielu firm to moment nowych strategii, świeżych pomysłów i optymizmu.
Ale nie dla Lego wiosną 2004 roku.
Dla Lego ta wiosna nie pachniała kwitnącymi drzewami, lecz poważnym kryzysem. Firma, która przez dekady była symbolem sukcesu, nagle znalazła się na krawędzi. Sprzedaż spadała, koszty rosły, a w finansach panował chaos. Nikt nie wiedział, które produkty naprawdę zarabiają, a które tylko pochłaniają pieniądze.
Knudstorp, nowy lider Lego, wiedział jedno: jeśli nie dowiedzą się, na czym zarabiają, nie przetrwają.
Punkt zwrotny: „Musimy wiedzieć, na czym stoimy”
Knudstorp i jego zespół zaczęli zadawać kluczowe pytania: Które produkty przynoszą firmie zyski? Na czym tracimy pieniądze? Problem polegał na tym, że… nikt nie znał na nie odpowiedzi.
Przez lata Lego rozwijało się intuicyjnie – wprowadzano nowe serie, eksperymentowano z rynkiem, inwestowano w różne projekty. Ale nikt dokładnie nie analizował kosztów i rentowności poszczególnych linii. Decyzje opierały się bardziej na przeczuciach niż twardych danych.
To musiało się zmienić.
Po raz pierwszy w historii firmy przeprowadzono szczegółową analizę zysków i strat dla każdego produktu. Wyniki były przełomowe:
- Rentowne linie, które generowały stabilne zyski, takie jak Star Wars, Harry Potter i Bionicle. To właśnie one miały stać się fundamentem odbudowy Lego.
- Produkty neutralne, jak Lego City i Lego Technic, wymagały modyfikacji – należało je usprawnić, ale nie były one oczywistymi kandydatami do eliminacji.
- Największy problem stanowiły produkty nierentowne. Przykładem była linia Clickits, skierowana do dziewczynek, która nie przynosiła oczekiwanych wyników. Z tej serii postanowiono całkowicie zrezygnować.
Decyzja była szybka i konkretna: rozszerzamy sprzedaż tego, co przynosi zyski, poprawiamy linie neutralne, a likwidujemy produkty generujące straty.
Jednak samo policzenie zysków i strat to dopiero początek. Knudstorp wiedział, że aby utrzymać kontrolę nad sytuacją, potrzebna jest przejrzystość i stały monitoring wyników.
Przejrzystość i kontrola: „Musimy patrzeć na liczby codziennie”
Knudstorp wiedział, że sama wiedza o rentowności produktów to za mało. Jeśli Lego miało przetrwać, firma musiała stać się maksymalnie transparentna i działać błyskawicznie.
Podczas jednej z rozmów z guru zarządzania, Ramem Charanem, Knudstorp usłyszał klasyczną receptę na kryzys: wezwać konsultantów, przeanalizować sytuację i opracować strategię. Problem? To zajmie półtora roku. A w tym czasie Lego przestanie istnieć.
„Zamiast tego – powiedział Charan – po prostu zadbaj o transparentność w spółce”.
Knudstorp wziął sobie te słowa do serca i postanowił wdrożyć systemy, które pozwolą natychmiast zobaczyć, co działa, a co nie.
Zainspirował się koncepcją „Visual Factory”, stosowaną wcześniej w USA. Na czym to polegało? Codziennie rano menedżerowie podchodzili do tablicy i oznaczali kluczowe wskaźniki na zielono lub czerwono – zielony oznaczał, że wszystko idzie zgodnie z planem, czerwony sygnalizował problem. Dzięki temu każdy od razu wiedział, gdzie pojawiły się zagrożenia i na czym trzeba się skupić.
Potrzebny był systematyczny monitoring wyników. Tak narodził się „War Room” – przestrzeń, w której co piątek rano spotykali się liderzy Lego, by przejrzeć kluczowe wydarzenia z minionego tygodnia – zarówno w fabrykach, jak i na rynkach sprzedaży.
Nie było miejsca na długie raporty i intuicyjne decyzje. Liczyły się twarde dane, ich wizualizacja i natychmiastowe działanie.
Lego w końcu odzyskało kontrolę nad swoimi liczbami.
Efekt? Lego wraca na właściwe tory
Dzięki nowemu podejściu do finansów Lego odzyskało kontrolę nad swoim biznesem. Transparentność, bieżący monitoring i decyzje oparte na danych pozwoliły firmie wyjść z kryzysu szybciej, niż ktokolwiek się spodziewał.
Najważniejsze zmiany?
- Precyzyjna analiza rentowności – już nikt nie działał „na wyczucie”, każda decyzja była oparta na realnych wynikach.
- Skupienie na tym, co działa – Lego pozbyło się nierentownych produktów i wzmocniło swoje najmocniejsze serie.
- Stały monitoring wyników – Visual Factory i War Rooms sprawiły, że problemy były wychwytywane na bieżąco, zanim stały się krytyczne.
Efekty przyszły szybko – już w kolejnym roku firma zaczęła odbijać się od dna. W ciągu kilku lat Lego stało się jedną z najbardziej dochodowych marek na świecie.
Kluczowa lekcja? Transparentność finansowa i bieżąca kontrola nad liczbami to nie biurokracja – to fundament skutecznego zarządzania i ratunek w kryzysie.
